なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか(発達志向型組織)

 

欧米の先進的な企業は、「従来型のMBAスタイルのマネジメントはもう古い」と考えている。

 

Google社の創業者で前最高経営責任者(CEO)のラリー・ページ氏(現Alphabet社CEO)も、従来型のMBAスタイルのマネジメントが既に通用しないことに言及している。

 

僕も去年ぐらいから興味を持ち始めてこんな勉強もしてみた。

 

Management 3.0 人ではなくシステムをマネージメントすべき

 

その延長線上でこの本に出会うことができた。「なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか」

 

ロバート・キーガン/リサ・ラスコウ・レイヒー 英治出版 2017年08月09日
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by ヨメレバ

 

 

これからのManagementの主流は「管理」から「自律」へと変化していくというのがManagement3.0やこの本を読んで感じたことである。人間のこれまでの組織行動についてどのような変遷があったのかはこの辺のブログを参照。

 

Management 3.0 〜Management & Leadership〜

 

この記事の題名にもある「発達志向型組織」というのは自分自身を克服して成長していく文化を持つ組織ということである。

 

まず、我々が仕事の中でやり甲斐を感じるのはどのような時だろうか。

 

例えば目標売上を達成したらもちろん「やり甲斐」を感じることができるが、大切なのはプロセスである。

 

棚からぼた餅のように外部要因で案件が向こう側から転がってきたり、アンフェアーな方法で達成してもその達成感は満たされない。

 

逆に目標売上を達成しなくても、自分のお客様への取り組み方・姿勢を認めてもらった、褒めてもらったというような、自分自身が成長を感じることができたのであれば、その仕事に対する達成感は大いに得ることができるはずである。

 

(達成できなければ悔しい時もあるけれども・・・)

 

逆に「やり甲斐」を感じることができないのはどのような時だろうか。「やり甲斐」を感じることができないのはその仕事を通して成長を感じることができない時ではないだろうか。

 

たとえば、仕事を与えられた時に達成に向けた筋道がある程度見えていて見通しを立てることができるような仕事だ。

 

常に同じレベルの仕事である。その人にとって処理可能な仕事であればそこにレベルの高い・低いは関係がない。

 

自分からみて、地位が高く給料をもらっていても仕事を変えてしまう人がいるというのは、成長を感じられずに燃え尽き症候群になっているからではないだろうか。

 

つまり、「やり甲斐」を感じるのはその仕事の結果ではなく、本質的にはその仕事のプロセスの中で得ることができる「成長」である。

 

では、この「成長」とは何を示すのであろうか。長所を伸ばす、短所を克服するというようなレベルではない。

 

長所だろうが短所だろうが、「成長」の妨げになっている固定観念と自己防衛反応に対して向き合い乗り越えた時ではないだろうか。

 

著書の「弱さ」というのは決してその人の短所ではなく、成長の妨げになっている固定観念や自己防衛反応のことだと思っている。

 

それらが結果としてその人の行動結果に結びついているだけの話である。よって、自分自身のそれらを組織で共有し、組織で各メンバーの足を引っ張っているマインドセットを改善することによって、個々の能力が上がる。

 

そして、個々の能力が上がれば最終的には組織のレベルが上がる。よく考えると非常に単純な論理である。

 

つづく

 

 

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masaki

神戸で働く、ITエンジニア   IT×グローバル×医療で世の中に貢献できるよう、日々奮闘中。 スポーツと海外旅行が趣味です。